‘Leiders van de 21ste eeuw mogen niet meer de baas spelen’

“Het is noodzakelijk snel in te spelen op de technologische veranderingen die elkaar razendsnel opvolgen. Dat geldt voor alle private en publieke sectoren. Organisaties en overheden die niet tijdig actie ondernemen komen aan de zijlijn te staan en verliezen op den duur hun bestaansrecht”, zegt futuroloog en topspreker Richard van Hooijdonk. “Nu al zie je dat de relevante levensduur van bedrijven in rap tempo daalt. Om het tij te keren zijn extreme inspanningen nodig en is een nieuwe vorm van leiderschap cruciaal.”

Tekst: Jacques Geluk

“Bedrijven bestonden in 1990 gemiddeld nog zeventig jaar, bleek in 2016 uit onderzoek van de Universiteit van Yale. Dat was aan het einde van een tijdperk waarin veranderingen langzamer gingen. Een bureaucratisch bestuur met lange beslislijnen en diverse managementslagen was toen nog een veilige optie.” Richard van Hooijdonk legt uit dat juist dat systeem van formele organisatiestructuren een kwart eeuw later de grootste vijand van organisaties is. “De levensduur van bedrijven die vastzitten in deze ‘bureaucreatie’ en de technologische ontwikkelingen niet omarmen, was begin 2015 gedaald tot minder dan twaalf jaar. Over twee jaar is dat, zoals ik het zie, maximaal zes jaar. Tenzij de verandercycli extreem versnellen.” Dat komt mede doordat de honderd jaar oude bedrijfsstructuren demotiverendwerken op organisaties, die daardoor minder productief en geïnspireerd zijn en niet in staat op tijd te veranderen. Daarmee verliezen ze bestaansrecht.

“Organisaties van de toekomst passen zich sneller aan. Deze hyper-verbonden bedrijven en instellingen nemen niet alleen getalenteerde mensen in dienst, ze werken in een soort ecosysteem ook samen met deskundigen en wetenschappers. Leren, experimenteren en kunnen samenwerken. Daar draait het om. Vaardigheden die daarbij in de 21ste eeuw niet mogen ontbreken zijn passie, nieuwsgierigheid, creativiteit en veerkracht.”

Leiders van morgen

Nieuwe leiders moeten inspireren, het knooppunt zijn van hun organisatie en tegelijk openstaan voor hun teams, die autonoom moeten kunnen opereren om eigenaar te kunnen zijn van wat ze doen. Ze moeten afleren altijd (voor) te zeggen hoe het moet, ook als dat moeite kost. Alles in de hand willen hebben is niet meer van deze tijd. Dat geldt ook voor probleemgerichte communicatie, die veel tijd kost en daardoor daadkracht inperkt. Wat moeten leiders van morgen dan wel zijn? Richard: “Teamspelers die vrijheid en vertrouwen geven aan de mensen om hen heen en netwerken en ‘communities’ verkiezen boven hiërarchie. Ze inspireren en coachen en loodsen hun medewerkers de goede kant op. Leiders van de toekomst faciliteren, leggen uit waarom ze dingen doen en geven de teamleden wat ze nodig hebben om succesvol te zijn. Het draait immers niet om hun ego. Het team staat centraal. Medewerkers behandelen als robots die zonder tegenspraak doen wat hen wordt opgedragen draagt niet bij aan een gezonde bedrijfsvoering.”

Leiders moeten zich niet alleen binnen hun organisatie anders opstellen en altijd op de hoogte zijn van grote (technologische) veranderingen. Hun grootste uitdaging is het veranderen van de manier van denken van managers en medewerkers in een ontwrichtende of disruptieve ‘mindset’. “De kracht om oude waarden en normen te verlaten en nieuwe te adopteren bepaalt het succes van de organisatie van morgen”, zegt Richard, die meteen constateert dat we niet goed in zijn in het afleren van wat we eerder hebben geleerd hebben. “We houden graag vast aan het oude en zijn niet gewend aan snelle veranderingen. Om dat te veranderen moeten de nieuwe leiders ook kunnen inspireren en in staat zijn medewerkers te verwonderen en hun vertrouwen te winnen. Als dat lukt kunnen zij nieuwe kennis en vaardigheden opnemen en kan de organisatie zich veel sneller kunnen aanpassen aan een nieuwe visie.”

Jongere naast de leider

“Weet je wat goed zou zijn”, oppert Richard, “als leidershun organisaties samen met een twintiger gaan besturen. Jongvolwassenen kennen de toekomst al, ze zijn opgegroeid in de ‘digital classroom’. Ouderen kennen de wereld van nu en hebben daarin hun sporen verdiend. Samen vormen ze op basis van gelijkwaardigheid een enorm krachtige eenheid, die gebruik kan maken van twee werelden.” Het lijkt allemaal simpel, maar dat is het zeker niet. Richard: “Overstappen op een nieuwe, aan de 21ste eeuw aangepaste organisatievorm is vaak lastig. Het begint in veel gevallen al verkeerd als de directeur meteen al begint met bepalen hoe het team zichzelf moet gaan sturen. Dan is de zelfsturing dus al gelijk in de kiem gesmoord. De directeur moet zich realiseren dat álle betrokkenen, dus ook hij of zij, een leerproces doormaken en iedereen de gelegenheid moet krijgen zijn eigen werk te regelen. De medewerkers moeten dat vervolgens gemotiveerd oppakken. Ook dat is soms, om het in hedendaags Nederlands te zeggen, ‘een dingetje’.” Er is nog een uitdaging. Organisaties en hun leiders kunnen zich dan wel aanpassen aan snelle veranderingen, maar moeten beseffen dat ze dit constant moeten volhouden. Hoe de wereld van morgen er echt gaat uitzien is namelijk extreem onzeker. Onzekerheid is volgens Richard het nieuwe normaal, wat als gevaar heeft dat organisaties te veel naar de korte termijn kijken.

Winst is niet de eerste doelstelling. “Leiders hebben als belangrijke taak die onzekerheid te managen door middel toekomstscenario’s, waarin zij fors moeten investeren. Het gevolg hiervan is mogelijk dat winstmaximalisatie niet de eerste doelstelling kan zijn. Discussies over aandeelhouderswaarde en de betekenis daarvan zijn in deze fase ook interessant. Betekent aandeelhouderswaarde veel geld op de bank en een hoge koers op de aandelenbeurzen, of dat je over tien jaar nog steeds bestaat en een aanzienlijk deel van de winst nu investeert in toekomstige bedrijfsrichtingen?”

Leiders als rolmodellen

Richard: “Je zou kunnen zeggen dat leiders van deze tijd dienend én rolmodellen moeten zijn voor de generatie die nu net volwassen is. Deze jonge mannen en vrouwen en de jongste groep van de generatie voor hen, hebben behoefte aan succesvolle voorbeelden – denk aan Bill Gates, Jack Ma, Steve Jobs en onze eigen ‘oceaanopruimer’ Boyan Slat – en een holistische benadering. Zij zijn graag bereid bij een organisatie te werken waarvan ze zeker weten dat winsten niet voor mensen gaan, waar een goede balans tussen werk en privé standaard is en er voor sociale problemen adequate oplossingen zijn. De nieuwe leiders moeten er bovendien in hun beleid rekening mee houden dat de huidige generatie afwachtend en cynisch is en niets heeft met veel huidige leiders, omdat die volgens de jongvolwassenen niet over motiverende eigenschappen beschikken. Uitzonderingen daargelaten natuurlijk.” Richard houdt alle ontwikkelingen in de gaten en neemt daarbij in overweging hoe anderen denken over de veranderingen die er al zijn en nog komen. “De meesten zijn het erover eens dat we op een kruispunt staan. Aan de ene kant bedrijven die zelforganisatie al toepassen, maar als sprake is bezuinigingen blijft het klassieke hiërarchische leiderschap hardnekkig bestaan. Volgens sommigen is de dialoog voor veel leiders het belangrijkste middel om enige houvast te krijgen in deze tijd, waarin wat vandaag goed is, morgen achterhaald kan zijn. Ze weten dan in elk geval altijd wat er speelt en wat op dat moment een goede reactie zou zijn. Een leider moet alle meningen – zeker van zijn medewerkers – aanhoren, serieus nemen en daarna sturing geven aan wat dat heeft opgeleverd. Ook al is hij het daar misschien niet mee eens. Mensen moeten naar elkaar luisteren en samen verder.”

Dienende leiders

Samenvattend staan leiders in dienst van hun bedrijf en zijn medewerkers, zonder dat dit de kwaliteit van hun leiderschap aantast. Over een aantal vaardigheden moeten zij zeker beschikken. Ze moeten zoals gezegd goed kunnen luisteren naar en communiceren met hun medewerkers en niet bang zijn dat sommige personeelsleden slimmer zijn dan zij. Dat is juist goed. Empathisch zijn is een andere goede eigenschap, wat betekent dat de leiders zich in hun medewerkers moeten kunnen verplaatsen. Van leiders mag je ook verwachten dat ze een visie hebben op de toekomst van het bedrijf en in staat zijn die te analyseren gebaseerd op gebeurtenissen uit heden en verleden. Ook moeten ze bereid zijn niet alleen verantwoordelijkheid te nemen voor successen, maar ook voor mislukkingen. “Jack Ma, de leider van AliBaba, zegt dat in een artikel op de website van Penn State University in de Verenigde Staten, maar zijn visie is dan ook de reden dat veel jongeren in hem het rolmodel zien dat zij zoeken bij het bepalen van het soort bedrijf waarvoor zij willen werken.”

Richard van Hooijdonkis de meest gevraagde trendwatcher en futurist van Nederland en internationaal topspreker. Zijn lezingen zijn al door ruim 420.000 mensen bijgewoond. Je komt Richard geregeld tegen op televisie (RTL, SBS, BNN/VARA, AVRO/TROS en BNR. Daarnaast adviseert hij multinationals en andere ambitieuze organisaties. Hij is gastdocent aan diverse universiteiten. Eerder werkte hij als strategisch adviseur, marketingdirecteur, adviseur en lid van de raden van bestuur en directies van diverse banken, verzekeraars, uitgevers en technologiebedrijven. Zijn boek, dat inmiddels een bestseller is geworden, ‘De Wereld van Morgen’, is eind 2017 verschenen bij Bertram+de Leeuw Uitgevers. ISBN: 9789461562432.

Gratis e-books voor 13 sectoren.

De wereld verandert in snel tempo en dat heeft grote impact op all sectoren. Daarom hebben we voor maar liefst 13 sectoren een compact e-book ontwikkeld. Daarin vind je de laatste trends op een rij, onderbouwd met interessante statistieken.
Dit blog is geschreven door Richard van Hooijdonk

Dit blog is geschreven door Richard van Hooijdonk

Trendwatcher, futurist en internationaal topspreker Richard Van Hooijdonk neemt je mee naar een inspirerende toekomst die leven, werken en ondernemen drastisch gaat veranderen.

Alle Lezingen